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理实国际咨询王颖的博客

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理实国际咨询集团(中国区)董事长 北京科技咨询协会-----理事长 清华大学--------客座教授

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外脑能为你做什么?  

2008-07-17 11:08:55|  分类: 专业观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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咨询公司在企业管理中的作用已经越来越广泛地为企业所认知和感受,那么在企业管理变革过程中,咨询公司究竟能为企业带来什么价值,发挥什么作用呢?综合理实公司这几年的管理咨询实践,我们认为,由于咨询公司在系统分析问题、提出专业解决方案、中立的第三方影响力、快速的管理知识传递、强化的管理变革推动这五个方面具有独特的优势,这些优势为企业管理变革的顺利进行,发挥了重要的作用。

   

系统分析问题

企业面对的问题往往是多个问题的综合体,企业由于陷于自己的日常事务中,在解决问题的过程中,没有系统思考问题的实质,没有深入地发掘问题,全面考虑问题的各方面影响因素,往往只是针对具体问题设想解决办法,变成“头痛医头,脚痛医脚”,结果一个问题还没有解决,相应的问题又出来了,“按下葫芦又起来瓢”,问题越解决越多,到最后千头万绪,无从下手了。企业就如同人的身体一样,各个系统有机关联,协调运作,如果一个地方生病,病因可能是多方面的,病灶可能不在生病的地方,而在别处,如果不具备系统的医学知识和临床经验,可能无法深入系统地分析问题。咨询公司专业研究管理问题,掌握系统的管理知识和管理方法,并且熟悉众多企业成功经验和失败教训,比企业自身更容易深入系统地分析问题。

理实案例:某家企业是纺织印染行业的领先企业,原属国有企业,后来在2001年进行了改制,实现了国退民进。伴随着市场环境的好转和经营管理的改善,企业经营状况良好。但是企业领导人认为自己的高层团队已经无法适应企业发展的要求,邀请理实公司就高管团队的建设提出咨询方案。理实项目组进入该公司后,进行了深度访谈和调查问卷分析,凭借多年的咨询经验,理实项目组认为,从表象上看,目前企业高层企业管理团队确实难以符合企业进一步发展的要求。但这种现象的背后有着更加复杂和深刻的原因。综合分析,有以下三大原因:一、产权,公司虽然经过了改制,实现了国退民进,但是由于当时改制时条件限制,经营管理团队的持股比例很低,在股权结构上形成了新的“大锅饭”和平均主义,这种股权结构设计使高管团队对企业归属感不强,无法实现“和企业同呼吸共命运”,同时股权设计中约束机制不健全,使高管有了在企业经营活动中谋私利的空间。二、管控模式,由于该企业在管控模式和集分权的设计上,体现出高度集权,同时存在职责权利不清,越级指挥等诸多症状,管控模式的设计使高层管理团队出现了越位和缺位的现象,很多高层管理人员越级指挥,同时没有很好的承担起自身的职责,出现了“在其位不谋其政”的情况;三、高管人员的动态管理机制不健全,目前在高管团队没有建立足够的约束机制和淘汰机制,约束机制和淘汰机制的缺失造成高层管理团队臃肿,学习精神和进取精神不足,思想比较僵化。通过综合分析以上原因,项目组提出综合的解决方案,得到企业的认可和好评。

   

专业地提出解决方案

咨询公司在方案设计的先进性、专业性、系统性、方法论上以及对行业的深入理解上都有自己独特的优势。在为企业设计解决方案时,一个优秀的专业咨询公司,有着对不同地区、不同领域的企业进行咨询的丰富经验;咨询公司具有完整的数据库,以及一整套为实践所证明的成功的工作方法;专业咨询公司出于市场竞争的考虑,始终关注科技和管理领域最前沿的变化,以期用最新最好的服务争夺客户,从而在竞争激烈的咨询市场生存并发展。所以,一个真正为客户负责的专业的咨询机构,能够将理论和先进的方法,和企业的管理实践很好地结合起来,提出有效的解决方案。

理实案例:某大型造纸企业集团,下属十几家子公司,集团和子公司的主要经营管理团队都接受了良好的工商管理教育。但是集团公司对子公司经理的绩效考核一直是一个让集团领导头痛的问题。集团曾经委托某大学一位教授为其设计了一套先进的EVA系统对子公司的业绩进行评价,但是效果一直不理想。理实公司项目组进入该集团后,依据企业人力资本价值理论,为每个子公司的经理设计业绩合同,使子公司经营层的经营管理水平和自己的价值实现紧密相连。同时为了使方案贴近企业,充分考虑以前绩效考核中的存在的种种问题,如:短期行为、单纯利润导向、现金流差等,提出全面考核生产经营行为,并以价值创造为重点考核内容的指标体系。由于下属企业分属不同的行业,为了使评价比较公平,利用理实公司的行业数据库资料,为每个公司设计了行业景气度指标。由于方案设计既考虑了先进性,又贴和企业实际,同时对不同行业之间的差异也进行了评价,企业最终很好地使用了起来,效果非常好。

   

中立的第三方影响力

伴随着企业外部环境的快速变革,企业内部往往在改制方案、战略规划、组织结构、人力资源、薪酬、考核等各个方面需要作出相应的调整,同时这些调整往往牵涉到企业内部利益的分配,变革的实质,就是企业价值观、心态、习惯、利益的再次调整。这个时候,咨询公司作为独立的中介第三方,以自己的独立的视角去观察问题,不卷入到公司内部的利益博弈中,独立的提出解决方案,拥有无可取代的中立性和公正性。同时这种中立性,可以更加有效的促进企业内部形成共识。

理实案例:某大型制造业企业集团,曾经接受过理实公司的战略咨询服务,伴随着这两年的快速发展,其组织结构日渐复杂、臃肿,一千多人的企业竟拥有十几名高管,一百多名的中层管理人员,企业感到现在的组织结构已经妨碍了企业进一步发展。当理实公司项目组进入公司后,分析了公司业务的发展状况和人力资源的适配状况,以及企业未来的发展目标,大刀阔斧的对企业的组织结构进行了调整。经过调整,企业设立了一个总经理,一个副总经理,两名总助,一个财务总监,职能部门只剩下七个。面对如此大的变动,在项目汇报的时候,依然顺利通过。该公司总经理说:“你们站在自己的角度,从公司未来发展为出发点,和公司内部的人没有任何牵连,所以方案才能顺利通过。”

还有一个大型热电企业,当地比较有影响力的国有企业,薪酬分配问题一直是大锅饭现象,多劳不能多得,严重影响积极性。随着当地企业自备电厂的设立,公司一批骨干被挖墙角,公司领导层感觉到必须尽快进行分配制度改革,否则将面临着更大的生存危机。根据理实公司的诊断分析,要很好地调整好薪酬分配水平和结构,而人工成本总额又尽量不上升的话,预计20%左右的人员工资将会下调,这无异于一场地震。理实公司本着“有限客户,深度服务”和“一定要让咨询方案用起来”的咨询理念,项目组采取了一系列变革的措施,比如:安排了所有骨干都参加的《国企改革与发展》培训,以改变观念,制造氛围;帮助企业出版了两期厂报《特刊》,专门刊登国企改革、人力资源管理、薪酬制度等方面的知识、案例等,并将厂报《特刊》发到每个员工手中,还发到了相关政府、银行、媒体等相关机构手中,从外部也形成变革的影响力;举办了两期管理变革沙龙和座谈会,广泛收集员工看法,及时引导;引用系统科学的数据,进行分析、对比、论证,增加变革方案的说服力;和主要干部广泛地沟通,了解他们的期望和顾虑,并积极引导;提前透露部分薪酬改革的方向,在员工的传播中使大家的期望自动降低下来等等。最后,当薪酬方案付诸实施时,一举成功,董事长非常感慨:“如果不借助咨询公司,这件事很难搞成,即使引入理实公司,我原来也做好了50以上的人到我这儿来闹的思想准备,没想到最后只有3个人提过,还是托别人拐弯抹角地来讲情,我很容易就挡回去了,看来借助理实公司是非常正确的。”

 

快速的管理知识传递

当今时代是知识爆炸的时代,公司的永续发展,必须建立在快速学习知识和吸收知识上。由于市场竞争的需要,很多公司对于自身专业的知识,可以说走在前列,但是对于管理知识,由于各级管理人员在日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念,仍然需要快速的学习和积累。通过引入企业管理咨询,实际上也就是同时对企业内部的管理人员进行了一次培训,使他们有机会接触当前国际上最先进的管理思想和技能。理实公司在咨询实践中,始终以客户的成长作为自己成功的标志,所以在咨询的过程中,始终履行:“授人以鱼不如授人以渔”的理念,我们不仅仅是解决企业现存的问题,而是希望将管理的理念、方法、技能和工具和企业分享,使企业的管理变革真正深入到员工的思想和行为中。

理实案例:某大型集团企业伴随着企业的发展,深刻感受到,集团的发展战略以及下属子公司的业务战略对公司发展的重要意义,所以聘请理实公司进行战略管理咨询。理实公司在为期4个月的战略咨询过程中,安排了近10次战略与管理方面的培训、沙龙、研讨会等,并让骨干经理参与战略制定的过程,掌握战略分析、制定的方法,到战略报告拟定完毕后,他们觉得就是自己定出来的,而不是咨询公司的东西。同时,为了更好地贯彻实施战略,提高集团的战略制定能力和执行能力,理实公司协助召开集团年终战略质询会,项目组利用自己多年的战略咨询经验,将战略分析的框架、工具、方法和战略执行的流程手把手教给客户的各级经理,帮助子公司制定各自的发展战略,同时帮助他们积极准备战略质询的问题,使战略质询会圆满成功。战略质询会召开的时侯,各个事业部总经理走上台讲解自己事业部在集团公司战略指导下的事业部发展战略,从演示文件的制作,到数据分析论证,到战略目标、措施,俨然就是咨询公司的咨询顾问。通过这个项目,各级经理掌握了战略分析规划的方法,而且深度参与了项目,很容易达成共识,更重要的是,自己制定了业务战略,就已经将集团战略在分解和实施。这个咨询项目获得集团公司董事会的高度评价,据理实公司客户跟踪,这个客户已经连续两年按时进行战略规划,并召开战略咨询会,效果非常好。

 

强化的管理变革推动

管理变革的推动总是会遇到各种各样的阻力,管理变革的成功,有时不仅仅在方案的是否完善、先进、适用上,而在更大程度上依靠对员工思想和理念的变革,专业咨询公司在长期的管理实践中,为了使企业切实收获价值,除了方案设计外,还建立一整套沟通和交流方式,以互动的方式,使企业员工融入到方案的设计和执行中,将管理变革的阻力变为动力,强化了管理变革的推动。

理实案例:某大型能源生产企业,业绩非常稳定,但公司感到目前的绩效考核制度仍然不能有效激励员工,充分发挥员工的积极主动性。为此,理实公司项目组受邀来到这家企业,进行绩效管理的咨询。

绩效管理涉及到员工的切身利益,是个非常敏感的问题。为了使方案设计得到广大员工的理解,项目组不仅立足于方案设计,不是有咨询项目组拿出一份漂亮的咨询报告递交就行了,而是让广大员工参与到其中,在项目组和企业的互动中,完成自己部门的KPI指标设计,然后通过召开KPI质询会的形式,当面说明自己部门的指标,并接受各方面的质询。通过这个方式,进一步发现问题,沟通认识,确认责任,明确指标。会后,并进一步辅导客户在KPI指标的基础上上下沟通,制定当年度的目标和权重,直到签署业绩合同。

这种咨询方式有效的将员工融入到方案的设计和执行中,使员工在深入理解方案的基础上去执行,收到良好的效果。为此,KPI质询会被该企业的老总誉为“XX公司的遵义会议”我们也深刻感受到咨询公司在推动企业管理变革中的特殊作用。

正是由于咨询公司在系统分析问题;专业地提出解决方案;中立的第三方影响力;快速的管理知识传递;强化的管理变革推动这五个方面拥有特殊的优势,为企业的成长带来价值,目前中国管理咨询业得到了越来越多的关注和认可,发挥了越来越重要的作用。

 

 

 

名言警句

I like the dreams of the future better than the history of the past.

我不缅怀过去的历史,而致力于未来的梦想。—T. Jefferson杰弗逊(美国第3任总统)

 

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