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理实国际咨询王颖的博客

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理实国际咨询集团(中国区)董事长 北京科技咨询协会-----理事长 清华大学--------客座教授

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公司价值与可持续发展  

2008-07-15 10:05:12|  分类: 专业观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业寿命到底有多长?研究结论:一般大企业平均寿命40年,是人类寿命的一半。1997年美国经济增长率上升到9年来的最高水平3.9%,即使这样,美国仍有83300多家企业倒闭了。美国的高新科技企业只有10%活过5年。美国现在每年平均要新产生50万家企业,但是一年内倒闭的占40%,5年内倒闭的占80%,10年内倒闭的占96%,只有4%的企业能活过10年。中国企业的平均寿命才3.5岁,中国的集团公司平均寿命只有7-8年,中小企业的平均寿命更短,只有2.9年。民营企业占到企业总数的97%,其中约有70%的企业存活时间不超过5年。中国的企业中,每一天有1.2万家倒闭,每一分钟有近10家企业关门。在中关村注册的企业有6000家,寿命已经超过8年的不到3%。

从企业生命周期看出,每个公司的存在时间是有限度的,就像生物体一样,企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段,许多因素能终结它们的存在,我们所做的就是尽可能地延长企业的寿命,在有限的生命周期内实现其最大的价值。

从中国企业的生命周期看,已不再是一个英年早逝的问题,而是一个幼年夭折的问题,随着改革开发以及入世所带给中国企业的巨大冲击,可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题。那么,我们又该如何让企业保持可持续发展的状态,不断创造价值呢?

谈到公司的价值,很多人自然就会想到公司的价值就是为了挣钱、获得更高利润,那么这究竟是不是一个公司真正的价值?如何衡量企业的价值?如:销售收入反映企业规模,利润反映盈利能力,而投资资本回报率和现金流,则反映资产盈利效率和以现金回报股东的能力。因此,企业由追求规模转为追求效益,由追求效益转为追求创造效益的效率,在经营中要考虑投资者投资的机会成本,考虑投资者实际可支配的利润,考虑经营活动的竞争力,就是说,不光要赚钱还要追求赚的更快。在这种衡量价值的标准下,企业所表现的竞争力取决于企业的持续盈利能力,衡量的已不再是今年创造了多少利润,而是明年、后年乃至更长的时间里能创造多少价值?一个成功的企业就是要不断追求公司的价值最大化,即要不断追求和创造持续增长的盈利能力。有了这样的盈利能力,才能保障企业的可持续发展。

从企业管理角度,中国企业可持续发展需要解决三个方面的问题:一是战略,二是制度,三是文化

一、制定可持续发展战略

首先要具备做大做强的愿望。

战略制定通常的内容关键是界定你要从事什么样的经营领域和在这个领域的追求,这其实非常重要,往往是决定不做什么比决定做什么还要难,因为有100个选择机会,你等于要放弃99个,放弃99个要远比选择1个难。制定一个可持续发展的战略,更需要我们的企业家具备远见卓识的眼光和系统性的思维。

中国企业创办和发展,带有较重的投机性,这与环境有很大关系。从大量企业的创业历程看,有四个主要的成功因素:国家的改革开放政策、市场机会、人际关系、个人胆略和勤奋,这些因素是一次创业成功的主要原因。早期的企业在原始积累过程中,大都经历了一个暴力时代,盈利空间很大,所以决策的潜在机会成本比较小,也就是说有10个机会成功5个就可以盈利;现在进入了二次创业阶段,已经是一个微利的时代,激烈的竞争导致利润微薄,这种情况下,决策的潜在性大,有10个决策8个成功才有盈利的可能,一个决策失败甚至可以遭到灭顶之灾。

商业运作有投机是无可厚非的,中国改革开放不断深化,产业结构逐步调整,创造了很多机遇。物价管理体制改革,价格双轨制,批条子,倒钢材,可以发财;外汇管理体制改革,炒外汇可以发财;特区政策倾斜,炒房地产可以发财;公司开始上市,炒股票可以发财。几次发财机会,使各界一夜暴富心态日益严重,并且在这种心态的指导下运营企业,将忽视企业持续经营,过于关注眼前利益而忽视长期战略规划,忙于选择投机项目,忙于大规模广告投入,疏于系统规划和长远考虑,必然导致“各领风骚三五年”,转眼之间大起大落。早期中国许多企业的起步都或多或少的有这样的机会成分。现在企业发展到一定规模,大多企业的管理问题就主要集中在战略和运营层面上,而不是策略问题。因为这两个层面的问题都要求企业家有系统性的思考能力,对于那些只靠个人胆识和勇气起家的企业家来说是一个巨大的挑战。很多表现:

-大多数企业缺乏远见的战略方向,经营决策主要以机会为导向;

-缺乏可持续的成长方式,盲目贪求大而全; 

-缺乏独到的核心能力建设,表现出来的更多的是竞争性消耗;

-缺乏战略性思维和共识,主要靠强权领导而不是战略领导等等

 企业经营要抓机会,但在整体战略的引导下抓机会,还是完全受机会的左右,是有本质差别的。外部的诱惑非常多,很多机会可能就是陷阱,如果战略清晰,就能很好地鉴别出来,哪是机会,而哪些不该做,否则,没有战略的参照,不清楚长远来讲要做什么,完全跟着机会走,无形中为企业的健康发展埋下了隐患。企业要持久发展,需要制定可持续发展战略。

二、建立管理制度

具备做大做强的愿望,更要掌握做大做强的方法。

企业内部就如同做布朗运动的电子,我们必须用外界力量(电磁)来引导他们朝着一个方向运动,企业运营管理亦是如此,我们需要解决的是如何在战略引导下,让企业内部做规范有序的运行,这所体现出来的就是制度的作用。

中国的众多企业虽然具备做大做强的愿望,但没有掌握做大做强的方法。

要实现企业价值最大化,解决问题的关键是:规划发展战略(做什么---做正确的事)、建立控制与激励系统(怎么做---把事做正确)、企业文化与用人(谁去做---正确的人)。

企业规范的运营管理是一个大的程序,企业包括四个主要环节:战略制定、计划预算、考核激励和管理报告。战略制定要解决:追求公司价值最大化的方向和目标是什么?计划预算要解决:达成目标的具体措施和进度是什么?考核激励要解决:驱动目标达成的关键因素如何设定?管理报告要解决:公司价值是否真正实现了?

企业需要逐步建立起以战略为导向的管理运作循环,我们按照一个财年模拟一下:当年度1-6月份是战略思考与分析阶段,战略信息和战略规划部门,协助高层经理,进行战略情报、竞争情报收集分析,并滚动规划公司短期和中长期发展战略;6-9月份战略制定与颁布阶段,反复修订公司经营战略,并于9月底召开战略质询会,让各级经理进行战略答辩,以形成自己分管业务的竞争战略,以指导全年运作;9-12月份经营计划与财务预算阶段,10月进行市场预测和销售预算,11月完成生产预算、费用预算、资金预算等各项预算,12月上旬完成预计财务报表,12月中下旬举行年度计划与财务预算质询会;然后又进入下一年度1-6月份战略思考与分析阶段,进入下一个战略管理年度周期,逐步建立起以战略为导向的管理循环,让高层经理真正抓好战略决策、资源配置、关键结构和程序三件大事。

企业发展需要拥有比较竞争优势,而持续发展需要拥有核心竞争优势。比较竞争优势通过技术的转移、渠道的变革,甚至广告的拉动就能获得,而核心竞争优势却只能来源于制度与文化。当大家在信誓旦旦地要将企业办成“百年老店”的时候,我们需要了解一个基本事实:世界上存在历史超过500年的组织只有两种,教会和学校。而这两种组织的共同特点是,都有深入人心的信仰,都有深入行为的传统。

当大家都羡慕GE长盛不衰的卓越业绩,忙于研究GE电子商务、无边界管理、6s等诱人的经营战略,热衷于谈论杰克.韦尔奇的领导艺术,我们千万不要忘了:GE科学严密的公司治理结构,才有可能产生杰克.韦尔奇这样的领导者;我们需要清楚GE有序高效的执行系统,才能使杰克.韦尔奇一个决策下去,一个月内就能贯彻到各个角落;我们更需要深刻了解GE深入人心的3C文化基因(坚持诚信、渴望变革、注重业绩),才能使杰克.韦尔奇一呼百应,战功显赫,并平稳过渡到新的接班人--伊梅尔特。

中国企业最需要加强的是战略共识和执行的协同性。很多企业的运营就像耍龙灯一样,如果龙头在随意摆动的过程中,龙身各部位缺乏紧密衔接,龙头一摆龙尾巴早就不知去向了。企业即使有了明确的战略目标,也务必要做好内部的运营管理,才能协同达成最终目标的实现。因此我们探讨企业的执行力,决不仅仅归结为如何实现经理人员的行动力,而是一套执行系统,一套规范的管理制度。运营管理依赖于制度的建设,脱离了制度的运营管理好比“空中楼阁”,即使战略制定的多么到位,那也只能是一席空话,一场灾难。

众多企业在管理运营层面缺乏一套行之有效的管理系统,我们的很多国营企业严格来讲是一个工厂,而不是真正意义上的公司和企业,很多民营企业也是这样。以贸易或者代工起家的大部分企业,工厂的组织形态远远胜于公司组织形态,条块分割,反应速度降低,没有形成职业化的系统,从战略运行到经济反馈都是断裂的,价值链也形不成闭环。各部门各自为政,无法有效协调和统一管理,造成大量资源的浪费,难以实行大企业的管理和发展。我们可以这样说:中国的众多企业虽然具备做大做强的愿望,但没有掌握做大做强的方法。

不解决制度管理问题也很难引入职业经理,很多企业为改善企业经营管理状况,在不具备或不完全具备引进职业经理人的条件引进了职业经理人,仓促引入经理人,寄希望于职业经理人能带给企业新的生机。这其实更像是一次豪赌,赢了算是侥幸,输了害了经理人也害了企业。经理人素质和能力是很多企业老板常为之担心的一个问题,但很多企业和经理人不欢而散,决不仅仅是经理人的素质问题,而更多的是制度问题。我们必须从“人治”走向“法治”,建立职业化管理体系,经理人在职业管理体系内完成规定管理动作,然后在加入他自己的自选动作来完成工作任务,这就必须要建立一套完整的制度体系,来约束和激励经理人的行为,使其贡献最大的价值。

做为一个成功的领导者,其根本的转变就是要从战术领导逐步演变成战略领导。第一,做好战略决策;第二,进行有效的资源整合;第三,把握住关键结构的程序,如治理结构、资产结构、产品结构、人才结构等,关键的程序如:战略管理程序、计划预算程序、绩效管理程序、重大事项决策程序、高层经理任免程序等。也就是说,企业领导人最重要的是要做一个造钟的人,而不是报时的人。

三、塑造优秀文化

战略确定企业的方向和目标,能告诉大家将一同做什么?制度能告诉大家将一同怎么做?而为什么大家都愿意这么做呢?这是内在的动力源泉问题,只有文化,只有共同的价值观念能够解决这个问题。

一个企业推动与实施实际上是一场变革,变革的关键在于人,人的关键在于观念。其中的难点在于人的习惯培养和观念认同,这就企业所要坚持解决的基础任务——塑造优秀的文化,只有优秀的企业文化才能帮助企业实现真正的变革。

在今天,企业文化作为一种高层次的企业管理方法,已经为大多数企业所接受与推崇,并逐步成为现代企业核心竞争力的组成部分。对企业的存在价值来说,企业文化的作用无疑是至关重要的,很难想象,一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范的企业,将如何凝聚成千上万的、不同地区、不同民族的员工一同为公司的发展而努力。

世界上优秀的公司都有优秀的企业文化,我们从他们一贯坚持的共同价值观可以看出,比如,

 默克公司始终坚持:我们的工作是维持和改善人类的生活,衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。”;诚实与正直;公司的社会责任;在科学的基础上创新,而不是模仿;公司各项工作的绝对优秀;利润,但是利润应来自有益于人类的工作。通用电气公司则坚持:诚实与正直;通过技术与革新改善生活质量;对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系;个人义务与机遇。

我们通过对世界500强研究发现:一是这些优秀的公司都有明确的核心价值观,二是他们的导向各不相同,分别是客户导向、技术导向、产品导向和质量导向,三是有一点都是相同的,那就是诚信是相同的。所以,看得出来,核心价值观具体是什么不是最重要的,最重要的是有,并坚持!同时将核心价值观念,演变出明确用人标准,并用这标准优化员工队伍,不断优化的员工队伍又反过来强化核心价值观念,形成一个积极的循环。这样,合适的企业文化就逐步建立起来,认同这种文化的人才就团结在它周围,不认同的人员将离开。

如P&G公司的用人标准:诚实正直;有领导能力;勇于承担风险;积极创新、不断进取;有发现问题和解决问题的能力;有团结合作能力。Motorola公司的“五个E”用人标准:E- Ethics(道德,诚信、行为操守)-永恒的E;E- Evision(前瞻,要确定自己的目标,要有长期和短期的目标);E-Execute(执行,实施,通过最有效、最经济的手段达到那个目标);E-Energize(激励,个人激励和自我激励,同时也看中他对团队激励);E-Edge(果断,要在最有效时间里做出最有效的决策)。

因此企业价值最大化,就需要持续盈利,而持续盈利能力取决于制度与文化。对中国的企业来讲,一定要回归到契约关系下经营管理的本源,开展经营价值的经营,进行经济业绩的管理。公司需要在战略的引导下,在一个管理框架内有序、高效的循环,而经理需要在绩效的驱动下,在一个职业的体系内,准确无误的完成规定任务,只有这样我们才有可能出现中国的百年老店,才有可能实现基业常青。

 

 

名言警句

We must accept finite disappointment, but we must never lose infinite hope. -- Mattin Luther King 

我们必须接受失望,因为它是有限的,但千万不可失去希望,因为它是无穷的。 -- 马丁 路德 

 

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