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理实国际咨询王颖的博客

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理实国际咨询集团(中国区)董事长 北京科技咨询协会-----理事长 清华大学--------客座教授

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变革需要公司政治  

2008-06-25 13:22:15|  分类: 专业观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    政治,政,是指众人之事,治,是指管众人之事。通常人们一谈到政治,首先就产生本能的戒备心态,马上就会将政治和尔虞我诈、勾心斗角、拉帮结派、打击报复、告密、搞运动、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情联系起来,恨不能躲得远远的。其实,对公司政治大可不必如临洪水猛兽,而且也不可能避而远之,因为,有人的地方就有政治存在,除非像鲁滨逊一样和星期五孤独地活在小岛上(严格地讲,鲁滨逊和星期五之间也存在政治)。一般人员对公司政治可以采取这样的态度,对于经理人员,不但不能避而远之,而应该了解公司政治,甚至熟悉公司政治,因为,管理就是在不断地协调工作与人的关系,变革更是集中强烈地协调工作与人的关系,所以,变革本身需要公司政治,从某种意义上讲,变革就是公司政治。

公司政治的背后是企业文化。

    公司政治表面让大家感受到的是人与人之间的关系,其背后有一股力量在左右,那就是企业文化。任何公司都有企业文化,因为有人的地方就有文化,只是有成型和不成型,健康和不健康之分,公司政治是企业文化的人际化反映,我们可以简单分析一下不同的企业文化对公司政治的影响。

    种类一:成型而健康的企业文化

    这种类型在发展良好的大型企业居多,比如惠普公司。这种公司具有很好的人文理念,对人是尊重的,能够很好地遵循商业规则和道德,具有朴素的价值观念而且被广泛认同,就象HP WAY,同时也具备规范的制度和管理体系。公司政治在这样的企业中是温和的,没有破坏力的。

    种类二:成型而不健康的企业文化

    这种类型在很多时间长久的国企或大型外企中存在,比如安然公司。这种公司往往缺乏诚信,崇尚权力,迷恋短期利益,不讲规则而多变。它存在的时间长久,要么是外部力量起了主要作用,要么就是强人推动。公司政治在这样的企业中让人战战兢兢,人人自危,唯恐说错话,站错队,处处口是心非,时时察颜观色,唯领导眼色行事。人们的行为已经偏离了正常的职业规范,都戴上虚伪的面具,工作“做秀”多于“做事”,投机分子多于实干家。

    种类三:不成型而健康的企业文化

    这种类型在创办时间较短的高科技企业中居多,这种公司往往是创业初期,热情高涨,管理粗放,人际关系简单。但这种情况需要警惕,因为,不会持续时间很长,这只是创业期的表象,持续的发展不是因为一项领先的技术或产品,也不是因为发现了一个诱人的机会,而是来在于制度与文化。如果不能清醒地引导,破坏性的公司政治就会很快产生,公司消亡的时候,大家回首往事,更像是一场少不更事的游戏。

    种类四:不成型而不健康的企业文化

    这种类型在非常多的企业中存在,象众多的民营企业就很典型。这种公司往往是“能人”企业,老板本人的能力、魄力、关系是企业发展到今天的主要因素,缺乏持续发展能力。公司内部缺乏信任感,老板首先关心的是员工是否忠诚,是否在欺骗他。员工没有归属感,都有一种做和尚撞钟,孤身走江湖的感觉。凭经验管理,凭感情留人,制度时时定,规矩随时改,事事全凭老板一句话。公司政治在这种企业中多了一股江湖侠气,但树倒猢狲散的居多。

推动变革需要运用公司政治

    企业发展,就象蚕蛹变蝴蝶,层层蜕变。企业变革,除掉技术面的东西,其实质就是人的观念、心态、利益的重新调整,背后就是在调整企业文化和组织习惯,所以,企业变革的核心是文化变革。伴随着新的规矩的形成,是新的人事格局和利益格局的出现。

    这场变革运用的很多就是公司政治手段,变革管理的轨迹就是公司政治的运动轨迹。所以,推动变革需要公司政治。

    一个人过于迷恋政治,将变成投机分子,过于远离政治,将变成世外之人。一个不懂政治的变革者注定要失败。

    笔者从事企业管理咨询14年,每经过一个咨询案例就是一场管理变革,同时切身体会到公司政治的无处不在。可以这样说,一个不懂公司政治的咨询顾问,基本难以真正把握住客户需求,也难以和最高领导层产生真正的对话。一个咨询顾问,绝对不能介入客户的公司政治,但绝对不能不懂、不了解、不熟悉客户的公司政治,否则,空有满腹经纶,都不知道劲往哪儿使,一不留神还成了变革的替罪羊,更不要说通过咨询推动企业变革。可以举几个管理变革的案例和大家分享。

    A公司是一家传统行业的国营企业,刚刚经过改制,改制中由于思路不同,原董事长被调离企业,新上来的董事长兼总经理,年轻有为,魄力十足。新的领导上任后,马上将所有高层经理11人全部集中到远郊的一个宾馆封闭起来组织了3天的研讨会,沟通理念、反思问题、研讨案例、提出政策,3天下来,有5位年龄较大的高管提出难以适应企业新的要求,自动离开高管岗位。同时,A公司聘请理理实国际咨询公司开展战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬管理的咨询,在为期6个月的咨询服务中安排了近20次不同专题的管理培训。在咨询启动之前,A公司将高管调整为4个新人加入的9人团队,然后在咨询过程中采取严格的绩效考核,及时兑现奖惩。6个月下来,董事长和我说,这次咨询收获很大,主要有两点,一是提升了管理水平,更重要的是为管理团队“洗了脑袋”,使现在的高管更加有统一的认识,并且,使董事长赢得了更多的时间处理外围的改制问题。

    这个案例其实隐含着一个重要的公司政治规则,就是,不换脑袋就换人。1年多下来,公司已经实现扭亏为盈,更重要的是,现有的高管团队比以前更有战斗力。

    B公司是一家成立了10年的民营企业,已经达到年营业额7个亿的规模,但主要还是董事长一个人左冲右挡,内部管理非常粗放。1年前,公司陆续引进了4名经理人,但由于背景不同,大家做事的方式各不相同,基本没有形成团队。半年前,B公司聘请理实国际咨询开展组织设计和激励机制的咨询。管理提升是一条“明线“,同时含着一条“暗线”,就是经理团队的形成。在为期4个月的咨询过程中,通过管理方案的研讨和培训,经理人员的想法逐步浮出水面,并在咨询顾问的引导下,慢慢趋同。同时,董事长很想让其中一位担当更大的责任,以便使自己解脱一下,忙更重要的事情。于是,在咨询过程中,咨询顾问就需要和这位经理多交流,很多方案提前沟通,研讨会上让他多发言,咨询方案他也更能理解和贯彻,于是慢慢形成一种格局。咨询快要结束的时候,B公司任命他为常务副总经理,严格执行咨询设计的管理体系,协助董事长打理日常经营管理活动,其他经理人员也比较容易接受。

    从这个案例中看出,管理变革离不开人的工作,领导团队的打造,就是一种新的人际关系格局的形成,这本身就是公司政治。

    C公司也是一家经过改制的企业,董事长是原来政府主管部门的副局长,总经理是改制时经过股东选举产生的原来的总会计师。新的总经理很有想法,理念、思路也比较超前,很想将公司搞好,但董事长是快要退休的人了,观念比较落后,也没有愿望将企业往好里搞,想对付两年退休就得了。在总经理的极力倡导下,C公司引进理实国际咨询,开展组织设计、绩效管理、薪酬管理、营销管理的咨询。对于这件事情,董事长不便明确反对,但也不是非常支持。其他高管相对年轻,大部分想干点事,但又看不清局势,基本采取的是随波逐流的态度。在讨论组织结构方案时,董事长和总经理为办公室的设置问题就有了不同意见。关于组织结构方案,其实咨询顾问私下已经和两位领导沟通过,都没有意见,但交流到细节的时候,就关系到领导隶属关系,也就是权力分配的问题。大家争论得比较激烈,会后,C公司又召开了董事会,没有邀请咨询顾问参加,会上,另个领导更加明确地摊牌,结果这事情传到了经贸委等有关政府领导那儿。因为刚刚改制的企业,政府很希望能稳定,避免领导班子不团结,员工下岗,造成不安定因素。于是,政府有关机构从多方面了解了情况,就出面做工作,最后,将董事长调离了企业,让总经理同时担任董事长。当然,按说改制后的企业,应该按照公司法产生董事长,鉴于国企的历史因素,政府还是介入了很多。现在,C企业的领导班子基本稳定,政令比较统一,通过企业上下的努力,加上管理咨询产生的效果,经营业绩在逐步好转。

    通过这些案例,我们看到,管理变革往往伴随着人事调整,也必然伴随着公司政治,一个好的企业领导者,应该具有好的政治敏锐和政治手段。这些政治手段并不都是很多人想象的一定要阴暗、毒辣,损人利己,而很多是积极的引导,这也是公司治理的一部分,这个问题上,跨国公司也是一样。

    因此,我建议,一个优秀的经理人,还是应该好好研究一下公司政治,它将会帮助你是变革更加成功。

 

 

名言警句

Courage is the ladder on which all the other virtues mount. (Clare Boothe Luce, RSA dramatist)

勇气是一架梯子,其他美德全靠它爬上去。(美国剧作家卢斯.C.B.) 

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